Planificación de proyectos de arquitectura: ¿te cabe otro encargo?

La planificación de proyectos de arquitectura en un estudio pequeño se resume en una pregunta: ¿te cabe otro encargo? Para responderla necesitas tres datos por semana y por persona: cuántas horas tiene disponibles, cuántas tiene ya comprometidas y cuántas pediría el encargo nuevo. Si los cruzas a 26 semanas vista, ves el problema antes de que llegue: la semana en la que coinciden dos proyectos de ejecución y una entrega de básico, aunque hoy el estudio parezca tranquilo.

La mayoría de los estudios pequeños no tiene esa vista. El calendario compartido enseña bien las próximas dos semanas, el Gantt que alguien hizo en enero ya no se parece a la realidad y nadie compara lo planificado con las horas que de verdad se están echando. El resultado es conocido: se aceptan plazos imposibles, se trabaja los fines de semana en las entregas y los honorarios se calculan sin saber quién hará el trabajo.

Este artículo explica un método sencillo para planificar la carga a 3-6 meses, con una plantilla Excel de plan de carga que puedes descargar y adaptar. No hace falta software de gestión de proyectos: hace falta un modelo de horas por semana y media hora cada quince días.

Planificar proyectos: por qué el Gantt no basta

El calendario (Google Calendar, Outlook, una base de datos en Notion) registra eventos con fecha y hora: reuniones, visitas de obra, entregas. Es muy útil para la semana que viene, pero no responde a la pregunta que importa al planificar: ¿cuántas horas de trabajo de mesa tiene cada persona comprometidas en marzo?

El diagrama de Gantt sí mira a meses, pero tiene dos problemas en un estudio pequeño:

• Muestra fases, no horas. Una barra de «proyecto de ejecución» de ocho semanas no dice si ese proyecto ocupa a una persona a tiempo completo o a media jornada. Dos barras que se solapan pueden ser perfectamente compatibles o una catástrofe.
• Se queda desfasado. Se hace a mano al arrancar el proyecto y, cuando el cliente tarda tres semanas en aprobar el básico, nadie lo mueve. En un mes ya no sirve para decidir nada.

Lo que falta es una capa intermedia: horas por persona y semana. Con ella el Gantt deja de ser un dibujo y pasa a ser una herramienta para decidir.

Calcula la capacidad real de cada persona

El error más habitual es planificar contra 40 horas por persona. Nadie dedica 40 horas semanales a proyectos: hay reuniones internas, presupuestos, facturación, formación, consultas de clientes antiguos. Y hay vacaciones y festivos.

La capacidad semanal útil de cada persona se calcula así:

Algunos criterios para ajustarla:

• Jornada. La de su contrato o la de tu convenio. Por ejemplo, el XX Convenio colectivo de empresas de ingeniería y oficinas de estudios técnicos fija desde 2023 una jornada máxima de 1.792 horas anuales de trabajo efectivo; comprueba cuál aplica en tu estudio.
• Ausencias. Vacaciones (como mínimo 30 días naturales al año según el artículo 38 del Estatuto de los Trabajadores; 23 días laborables en el convenio de ingenierías), festivos (hasta 14 al año, dos de ellos locales, según su artículo 37.2) y formación prevista. Mételas por semanas, no como una media anual: la semana de Navidad tiene la capacidad que tiene.
• Gestión. Las personas socias suelen dedicar una parte grande de su tiempo a captar clientes, presupuestar y llevar el estudio. Un 30-40 % no es raro; mídelo con tu propio control de horas por proyecto en lugar de estimarlo a ojo.

Ejemplo ilustrativo: una socia con jornada de 40 horas que dedica un 35 % a gestión tiene 26 horas semanales para proyectos. Una semana con un festivo baja a 20,8. Un arquitecto senior con un 10 % de gestión tiene 36 horas; con dos días de vacaciones, 21,6.

Convierte cada fase en horas por semana

El segundo paso es traducir cada fase de cada proyecto a una fila con seis datos: persona, proyecto, fase, semana de inicio, número de semanas y horas por semana. Es exactamente la estructura de la hoja «Asignaciones» de la plantilla.

Para obtener las horas por semana:

1. Parte de las horas totales que estimaste para la fase al presupuestar (si no las tienes, consulta cuántas horas te llevaron fases parecidas en proyectos anteriores; en el artículo sobre horas de un proyecto de vivienda unifamiliar tienes un método para medirlas).
2. Reparte esas horas entre las personas que van a trabajar en ella.
3. Divide entre las semanas de duración prevista.

Ejemplo ilustrativo: un proyecto de ejecución estimado en 300 horas, en 8 semanas, con un senior al 50 % del trabajo y un delineante al 50 %, son 150 horas cada uno, unas 19 horas por semana. Si además la socia revisa y coordina 40 horas, son 5 horas semanales más.

No busques precisión de reloj. Basta con una precisión de unas 4 horas por semana: el objetivo es ver si alguien está al 60 % o al 130 %, no si está al 97 % o al 103 %. Las fases largas y de baja intensidad, como la dirección de obra, se planifican igual: 3 o 4 horas semanales durante meses, que suman y se olvidan con facilidad.

Mira la carga por persona y por proyecto

Con capacidad y asignaciones, la hoja «Carga» cruza ambas cosas en una matriz de personas por 26 semanas. Cada celda es el porcentaje de ocupación de esa persona en esa semana, con un semáforo:

El umbral del 85 % es una regla práctica, no un estándar. En un estudio con muchas obras en marcha, donde las llamadas del constructor interrumpen a diario, quizá te convenga bajar el verde al 80 %.

La misma información se puede leer de dos formas, y necesitas las dos:

• Vista por persona. Responde a «¿quién va sobrecargado y cuándo?». Es la que usas para repartir trabajo y para saber si alguien puede coger vacaciones en una fecha.
• Vista por proyecto. Responde a «¿cuántas horas semanales consume este proyecto y hasta cuándo?». Es la que usas para hablar con el cliente de plazos y para detectar proyectos que se están comiendo más estudio del previsto.

El solape de fases que no ves venir

El problema típico de un estudio pequeño no es estar sobrecargado hoy. Es estar libre hoy y sobrecargado dentro de tres semanas. Pasa así: terminas un básico, el cliente tarda en aprobarlo, el equipo tiene hueco y aceptas otro encargo. Tres semanas después, el cliente del primero aprueba y arranca su ejecución, a la vez que la ejecución de un tercer proyecto que ya estaba planificada.

En los datos de ejemplo de la plantilla se ve claro: el arquitecto senior está al 0 % en la semana 6 y entre el 92 % y el 115 % de la semana 9 a la 14, porque coinciden dos proyectos de ejecución. Ese rojo es invisible en el calendario y difícil de ver en un Gantt de barras. En la matriz de carga salta a la vista con dos meses de antelación, tiempo de sobra para hacer algo.

Simula el proyecto nuevo antes de dar plazo

Aquí está la utilidad principal del método. Cuando un cliente te pide presupuesto y plazo, mete el proyecto en el plan como «Propuesta» antes de contestar. La plantilla calcula dos bloques de ocupación: solo lo confirmado y lo confirmado más las propuestas. Comparándolos ves qué pasaría si dijeras que sí.

Con la simulación delante tienes cuatro opciones honestas:

1. Aceptar con el plazo que pide el cliente, si la simulación sale verde o ámbar.
2. Aceptar con otro plazo: retrasar el inicio dos o tres semanas suele bastar para encajar la fase en un hueco.
3. Aceptar cambiando el reparto: otra persona hace parte del trabajo, o subcontratas una parte concreta (instalaciones, infografías, mediciones).
4. No aceptar, o aceptar con un precio que compense trabajar con horas extra o subcontratar.

Renegociar plazos a tiempo

La misma lógica sirve para los proyectos que ya tienes. Si en la revisión ves que dentro de cinco semanas una persona estará al 130 %, aún puedes hablar con uno de los clientes: «el proyecto de ejecución estará el día 20 en lugar del 6». Un cliente acepta mucho mejor un cambio de plazo explicado con un mes de margen que un retraso comunicado la víspera. Y conviene que esa posibilidad esté prevista en tu hoja de encargo: los plazos del estudio deben contar desde que el cliente aprueba la fase anterior y entrega la documentación que le corresponde.

Quién hace el trabajo cambia el coste

Planificar por personas tiene una consecuencia directa sobre los honorarios: la misma fase cuesta distinto según quién la haga. El coste por hora de una socia o de un senior no es el de una persona junior, y la plantilla lo calcula fila a fila con el coste hora completo de cada persona.

Ejemplo ilustrativo, con los costes hora completos (salario, Seguridad Social y parte de gastos fijos) del ejemplo de tres personas del artículo sobre precio hora, redondeados:

Con el coste hora completo, la junior más lenta sale más cara que el senior, porque los gastos fijos pesan igual en cada hora. Con el salario solo, saldría al revés. Las cifras no dicen que una opción sea mejor que otra. Dicen que si presupuestas pensando en un reparto y luego el trabajo lo hace otra persona, tu margen cambia. Por eso conviene que el plan de carga y el cálculo de honorarios usen las mismas hipótesis. Si quieres afinar el coste por hora de cada persona desde sus costes reales, tienes el método en cómo calcular tu precio hora.

También sirve al revés: si el plan te dice que en las fechas del encargo solo estará libre la socia, ese proyecto te va a costar más que uno hecho por el equipo. Puede que convenga moverlo, o cobrarlo de otra manera.

Revisión quincenal: planificado frente a real

Un plan de carga solo sirve si está vivo. La rutina que funciona en estudios pequeños es una revisión de 30 minutos cada dos semanas, siempre el mismo día, con quien lleve cada proyecto:

1. Mover lo que se ha movido (10 minutos). Fases que se retrasan porque el cliente no aprueba, licencias que tardan, obras que empiezan más tarde. Cambia la semana de inicio en la fila correspondiente y la matriz se recalcula sola.
2. Mirar las próximas seis semanas (10 minutos). Cualquier rojo o ámbar continuado necesita una decisión hoy: repartir, retrasar, renegociar o subcontratar.
3. Comparar planificado y real (10 minutos). Copia en la hoja de asignaciones las horas reales acumuladas de cada fase, desde tu control de horas. La plantilla calcula cuántas horas deberían llevarse hasta la semana actual y la desviación.

La tercera parte es la que más enseña. Si una fase lleva un 30 % más de horas de las previstas a mitad de plazo, tienes dos problemas: esa fase va a costar más de lo presupuestado y las semanas siguientes de esa persona están peor de lo que dice el plan. Detectarlo a mitad de fase te permite hablar con el cliente de cambios de alcance o, al menos, corregir la estimación para el siguiente presupuesto.

Con el tiempo, comparar lo planificado con lo real se convierte en la mejor fuente de datos del estudio: cuántas horas lleva de verdad cada tipo de fase, qué clientes generan más vueltas y qué margen deja cada proyecto. Es la base para medir la rentabilidad del estudio por proyecto.

Preguntas frecuentes

¿Sirve un diagrama de Gantt en Excel para planificar un estudio de arquitectura?

Sirve para ordenar fases y ver dependencias, pero no para saber si tienes capacidad. Un Gantt de barras no suma horas. Si lo usas, complétalo con una matriz de horas por persona y semana, que es lo que hace la plantilla de este artículo.

¿Con cuánta antelación debo planificar la carga?

Entre 3 y 6 meses. Menos de tres meses no te deja ver el solape de fases a tiempo. Más de seis meses suele ser especulativo en un estudio pequeño, porque las fechas dependen de aprobaciones y licencias que no controlas. La plantilla trabaja con 26 semanas.

¿Qué hago con las tareas que no son de ningún proyecto?

No las planifiques una a una. Descuéntalas de la capacidad mediante el porcentaje de gestión de cada persona. Si una tarea interna es grande y tiene fechas (preparar un concurso, cambiar de oficina), créala como un proyecto más en la hoja de asignaciones.

¿Y si las fechas de los proyectos cambian constantemente?

Es lo normal, y por eso el plan se basa en filas con semana de inicio y duración. Mover una fase son dos segundos. Lo que no funciona es un Gantt dibujado a mano que hay que rehacer cada vez.

¿Cuándo compensa pasar a un software de planificación de recursos?

Cuando el Excel se te queda corto: muchas personas, muchos proyectos simultáneos o varias personas editando a la vez. El método es el mismo; lo importante es tener horas por persona y semana y revisarlas cada quince días.

Fuentes

• Estatuto de los Trabajadores, texto consolidado (artículos 37.2 y 38: fiestas laborales y vacaciones)
• XX Convenio colectivo nacional de empresas de ingeniería y oficinas de estudios técnicos (BOE-A-2023-6346)